- Мы 16 лет делаем сайты, приложения, ERP-системы для крупных бизнесов. Нас часто подключают к проектам не с нуля. Иногда мы делаем только часть работ, иногда работаем в кооперации с другими командами, а иногда своими силами разрабатываем целые продукты для заказчика. И тогда уже мы подключаем подрядчиков.
- Работать в таком режиме сложно: процессы на каждом новом проекте построены по-своему, иногда нет никакой системы. Поэтому мы несколько лет тщательно документировали все наши процессы, меняли их, тестировали и внедряли на новых проектах. И в какой-то момент мы поняли: кажется, стало удобно. Так и появился Agimaban.
- Спойлер: скорость доставки фич в прод ощутимо увеличилась, а процессы стали более прозрачными. Так что если вы руководите агентством, можно украсть у нас пару идей.
Вспомним практики Kanban-метода
- Визуализировать процесс работы. Каждый участник процесса должен видеть, как задачи двигаются по Kanban-доске.
- Делать договоренности явными. Каждый должен понимать, кто и за что отвечает, не должно оставаться «ничейных» задач.
- Ограничивать количество выполняемой одновременно работы. Аврал тормозит процесс.
- Управлять потоком задач. Не людьми, а именно задачами на доске: каждый раз решать, как улучшить или упростить процесс.
- Проводить встречи (каденции). Одни и те же встречи задают ритм работе, позволяют своевременно собирать обратную связь и решать проблемы.
- Эволюционировать. Всё сложное — это эволюционировавшее простое, поэтому процесс нужно постоянно улучшать.
На последнем пункте остановлюсь чуть подробнее. В нём ключ к пониманию Agimaban. Посмотрим на пример:
- У компании X много заказчиков. Каждым проектом руководит свой менеджер. И в каждом случае это отдельный процесс: свои регламенты, правила и ритуалы. Этот процесс эволюционирует, становится удобным для всех. А потом — бац. Проект завершился, начался новый. Все процессы приходится выстраивать с нуля. Эволюция обнулилась. Мы решили, что нам такое не подходит.
Из чего состоит Agimaban
Это доска с требованиями, в ней работают аналитики: бизнес-, системные и продуктовые, — тимлиды, архитекторы, проектировщики, дизайнеры, копирайтеры, редакторы и менеджеры.


- Срочные: ошибки на бою, задачи, прилетевшие от условного генерального директора, и др.
- Задачи к сроку: например, из-за выпуска нового закона Центробанка нужно решить какую-то задачу к определенной дате, и сдвинуть эту дату нельзя.
- Стандартный сервис: задачи, которые делаются в порядке очереди в соответствии с WIP-лимитами и пропускной способностью команд.
- Время от времени мы слышим мнение, будто чем раньше разработчик приступил к задаче, тем быстрее он ее закончит. Опыт доказал обратное: если разработчик берет сырую задачу, у него то и дело возникают вопросы. Ответить на них бывает сложно. Все уже забыли, откуда взялась задача, в чем ее важность и почему срок именно такой. Суть трех досок в том, что каждая задача была провалидирована, подробно описана, обдумана и только потом пришла в производство.
Исчерпывающие чек-листы
- DoR (Definition of Ready) — те условия, при которых задачу можно быть взята в работу;
- DoD (Definition of Done) — условия, при которых стадия считается выполненной.
В нашем таск-трекере к каждой задаче можно крепить вот такие списки:

- Например, если раньше мы часто забывали отрисовать страницы ошибок, то теперь это невозможно. Задача не будет считаться сделанной, ее нельзя будет передать дальше по циклу. Другой пример: задача после формализации должна быть провалидирована заказчиком и тимлидом. Если тимлид считает, что подробностей в задаче недостаточно, галочку мы не поставим. А значит, задача не пойдет в разработку. Такими чек-листами охвачены почти все задачи.

Вот пример чек-листа по созданию дизайн-концепции.
Как мы работаем с досками
На схеме основные маркеры и пометки, которыми мы пользуемся:

[практика/функция: компонент] + имя фичи
Компонент — это элемент архитектуры: iOS, Mobile, Web и т. п.
Наши задачи на любой доске выглядят примерно так:
- [Back-end: Mobile] Пополнение баланса.
- [Front-end: Web] Главная страница.
- [Дизайн: Mobile] Экран «Счет карты».
Как мы контролируем качество
- Мы собираем статистику по всем задачам, которые связаны с нашим внутренним тестированием. Все баги, которые нашел техлид или QA-команда, заводятся в конкретный таск. Так мы можем отслеживать динамику багов по каждой задаче и исполнителю.
- То же самое делаем с клиентской приемкой. Это баги, которые просочились несмотря на проверку техлида и QA, их мы тоже отслеживаем. На каждой встрече с заказчиком (обычно раз в квартал) смотрим на динамику регрессии внутренних тестирований и на динамику багов, которые нашел заказчик.
- Мы отслеживаем Lead Time — время от появления задачи до ее полного выполнения. Нам нужно выполнять задачи не только качественно, но и быстро в рамках тех же ресурсов. Так мы повышаем эффективность часа и возврат инвестиций в команду.
- Например, мы развиваем большой сервис по уходу за домашними питомцами, интегрированный с разными системами. На стороне клиента нет никого из технической команды, на их стороне только продакт-менеджеры. Они взаимодействуют с нами, как с черным ящиком, — не влезают в сам код. А мы на цифрах обосновываем качество нашей работы. Так мы уменьшили Lead Time.

- На графике видно, что в абсолютном большинстве кейсов в течение 14 дней мы решали все задачи, которые попадали в «to do» клиента. Большая часть задач решается быстрее, но в 85% случаев все задачи попадают в это окно. Это говорит о том, что мы можем подписываться под такой SLA по поставке. Он обусловлен не нашими фантазиями, а реальной производительностью системы.
Почему мы полюбили Agimaban
- Мы сокращаем Time to Market. Чем лучше формализована задача, тем быстрее разработчик напишет код. Чем подробнее чек-боксы, тем менее вероятно, что мы забудем про какие-то артефакты. Логика такая, и она работает. Средний показатель Lead Time сократился с 120–130 дней до 80. Мы хотим сократить его до 50.
- Мы делаем процесс предсказуемым. А предсказуемость — это хорошо. Теперь мы предсказываем сроки исходя из статистики, а не на пустом месте, точнее называем цену заказчикам и реже выходим за бюджет.
- Мы быстрее подключаемся к проектам. Раньше на старт нового проекта могло уходить 2 месяца: это рабочие моменты, подписание бумаг, внедрение регламентов и правил работы. Теперь это проходит вдвое быстрее.
Комментарии и обсуждения статьи на habr.